il existe de nombreuses motivations pour que les fermes développent leurs activités.même dans l'environnement actuel de marges serrées, de nombreuses fermes explorentoptions d'extension. lors de l'exploration de ces options, il est important derépondre aux questions clés relatives à la stratégie de la ferme. Un précédentarticle (farmdoc quotidien 5 août 2016), a discuté dix questionsdevrait être abordé lors de l'examen des défis et des opportunitésassocié à la croissance de la ferme. cet article se concentre sur la neuvième question: Quels sont les défis de démarrage?

les pénuries de liquidités et l'épuisement du fonds de roulement

à long terme, il est important de prendre des décisions qui génèrentgains et profits (briggeman et boehlje, 2009). Cela dit, il est important de se rappeler que ce sont les flux de trésorerie, pas les profits qui sontreçu par la ferme. De plus, les flux de trésorerie, et non les profits, sont réinvestis. la les profits et les flux de trésorerie de la ferme ne se produisent souvent pas ensemble. Capitaleachats, tels que l'achat de silos à grains, de bâtiments d'élevage oumachines et équipements, sont amortis et encourent des avantages sur plusieurs années. cependant, les flux de trésorerie associés à l'achat sont souventfront-loaded, avec une grande partie de la sortie de trésorerie se produisant dans lePremière année. Pour cette raison, les exploitations doivent examiner l'impact d'une nouvelleventure sur les entrées et les sorties de trésorerie.

les fermes qui se développent rapidement se heurtent souvent à des pénuries de liquidités etépuiser leur fonds de roulement. pour aider à évaluer l'utilisation de l'argent de la ferme, ilIl est impératif qu'une ferme utilise des états financiers pro forma. plusles fermes connaissent l'utilisation des budgets de trésorerie. un autre utiledéclaration pro-forma est un état des sources et des utilisations des fonds. Tableau 1présente un relevé des sources et des utilisations de fonds pro-forma pour un casferme. les flux de trésorerie sont séparés en flux de trésorerieactivités, les flux de trésorerie liés aux activités d'investissement et les flux de trésorerieactivités de financement. cela nous permet de voir clairement si l'argentles flux d'activités d'exploitation sont assez importants pour payer au moinspartie des achats d'immobilisations. si les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation sont insuffisant pour payer les achats d'immobilisations, ce qui est souvent le casau fait que les sorties de fonds se produisent avant les rentrées de fonds et nous sommesseulement en regardant le relevé des sources et des utilisations de fonds de la première année,un financement par emprunt à terme peut être nécessaire. pour la ferme de cas représentée dans le tableau1, les flux de trésorerie attendus en 2018 provenant des activités d'exploitation sont négatifs la ferme ne prévoit aucun achat d'immobilisations au cours de la prochainean.

un relevé des sources et des utilisations de fonds pro-forma illustre égalementchangement des soldes de trésorerie du début à la fin de l'année. cel'information pourrait être utilisée avec les changements dans la culture prévueles stocks, les comptes débiteurs et les stocks d'approvisionnement pour créerchangement attendu du fonds de roulement du début à la fin dean. pour la ferme de cas dans le tableau 1, les soldes de trésorerie devraient diminuer environ 30 000 $ en 2018.
inefficacités opérationnelles

les inefficacités opérationnelles se produisent souvent lors de l'adoption de nouvelles technologies(par exemple, la technologie agricole de précision) ou la production d'un nouveau produit.en d'autres termes, la ferme fait face à une courbe d'apprentissage, une courbe représentant larelation entre le coût par unité et l'expérience, généralement mesurée termes de la production cumulée. une courbe d'apprentissage abrupte impliquerait queLe coût par unité diminue rapidement avec l'expérience tandis qu'un apprentissage plus platcourbe impliquerait que le coût par unité diminue lentement avec l'expérience.

le point important ici est de construire des coûts unitaires plus élevés dans votrebudgets d'entreprise impliquant de nouvelles technologies ou la production d'une nouvellel'entreprise, en particulier dans les premières années du projet. dans la plupartinstances, la forme de la courbe d'apprentissage est inconnue. dans cescas, des scénarios impliquant différentes hypothèses concernantbaisse des coûts unitaires, l'augmentation de la production cumuléeexaminé.

goulots d'étranglement de la gestion

défis de démarrage peuvent également être aggravés par une équipe de gestion qui estpas prêt pour une nouvelle entreprise. les équipes de gestion faibles ont souvent malstratégie réfléchie ou plan d'exécution. comme une ferme se développe, il devientde plus en plus important de prioriser la prise de décision. quelques-uns pertinentsles questions sont les suivantes. votre équipe de gestion a-t-elle alloué suffisamment de temps pour la nouvelle entreprise? qu'est-ce qui est important pour faire fonctionner la nouvelle entreprise?qu'est-ce qui empêche la ferme de croître avec succès?

en réponse aux problèmes de temps de gestion, les fermes répondent souvent en embauchant unemployé clé ou employés pour aider avec la nouvelle entreprise. Connaître lecompétences nécessaires et savoir trouver les «bonnes personnes» peuvent dictersi la nouvelle entreprise est réussie. retards pour trouver des employés clésou l'incapacité de trouver ces personnes pourrait conduire à de graves goulots d'étranglement,et peut créer une courbe d'apprentissage qui est beaucoup plus raide que ce qu'il auraitété si ces problèmes ne se sont pas produits.

une fois qu'une nouvelle entreprise commence à générer des flux de trésorerie nets positifs etles bénéfices, il est important de décider si la ferme devrait augmenterproduction. par exemple, une ferme qui produit avec succès organiquecultures sur 80 acres ou qui produit des porcs finis sous contratgrâce à l'utilisation de deux granges doit décider si elle veut augmenter la production ou la mise à l'échelle. Les questions clés à aborder sont les suivantes. Comment la production en expansion aura-t-elle un impact sur l'équipe de gestion? aurons-nous besoinembaucher des employés supplémentaires pour augmenter la production? comment allons-nous payer pourl'expansion, ou quelle proportion des fonds pour l'expansion viendra deactivités opérationnelles par rapport aux nouveaux prêts? ces questions devraient sonnerfamilier. nombre de ces questions ont été initialement abordées lors du choix la nouvelle entreprise.

nous serions négligents si nous n'incluions pas une discussion de l'impact d'un nouvelle entreprise dans la zone de confort de l'équipe de gestion. à quelle distance de notrezone de confort la nouvelle entreprise nous emmène-t-elle? combien voulons-nous poussernous-mêmes? pouvez-vous faire un argument convaincant aux prêteurs pour aider à financer votrenouvelle entreprise?

pensées finales

les défis de démarrage peuvent inclure des pénuries de liquidités et un épuisement du travail capital, les inefficacités opérationnelles et les goulots d'étranglement de la gestion.en comparant et en contrastant ces défis parmi les options d'expansion aide atténuer les défis de démarrage potentiels. en particulier, si un particulierl'option de croissance crée d'importantes pénuries de liquidités et des appauvrissementsfonds de roulement, un plan doit être mis en place pour faire face à cesproblèmes.

les problèmes de démarrage mentionnés ci-dessus ne sont pas insurmontables. nous discutonsces questions afin que les exploitations puissent prendre en compte ces problèmesévaluer de nouvelles entreprises. être le premier à adopter une nouvelle technologie ouproduire une nouvelle entreprise crée des défis. Cependant, il est important de rappelez-vous que les adopteurs précoces récoltent souvent des rendements supérieurs à la moyenne. comme avecautres décisions, le compromis entre les avantages et les coûts est pertinent pourl'analyse de nouvelles entreprises.

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